Адаптация нового сотрудника: может ли руководитель снять конфликт между новичками и старожилами?

Адаптация нового сотрудника: может ли руководитель снять конфликт между новичками и старожилами?

 Автор: Меркурьева Ю.В., Павленкова И.М.,
Студия бизнес-тренинга ВЭШ СПбГУЭФ

На одном из тренингов, посвященном деловым переговорам в работе руководителя, группа увлеченно обсуждала причины конфликтов в организации. В ходе дискуссии один из участников обратился к преподавателям c просьбой проанализировать противоречивую ситуацию, возникшую в его организации. И как это бывает на тренинге, нежданно-негаданно разгорелся жаркий спор.

«В мире много кактусов,
но не обязательно на них садиться»

Уилл Фоли


  Каждый руководитель, рассказывал участник тренинга, сталкивается с трудностями и противоречиями во взаимодействии с новыми сотрудниками, только начинающими свою работу в качестве подчиненных ему специалистов. В организации рассказчика появление новичков всегда вызывало психологическое напряжение не только у него, как руководителя, но и у других уже опытных сотрудников, «видавших виды». Зная, что новичку необходим период адаптации, приходилось закрывать глаза на растущую нервозность в коллективе и снижение продуктивности целого отдела. Да и самому руководителю время от времени казалось, что выбор новичка сделан неверно, что вносило в отношения «начальник - подчиненный» раздражение и неосознанную тревогу. Часто, пожалуй, слишком часто, невмешательство в развитие ситуации приводило к увольнению новых сотрудников даже тогда, когда проходил целый год работы и, казалось, намечались линии эффективного взаимодействия.

Вопрос, заданный группе, звучал так: есть ли объективные закономерности в подобных ситуациях, и может ли руководитель или организация в целом повлиять на развитие отношений нового работника, его руководителя и уже «прижившихся» сотрудников?

Бизнес-тренер обычно понимает, что запрос участников бывает иногда намного важнее даже темы программы. И мы стали разбирать как кейс-стади предложенную проблему. Проследим развитие отношений в системе «начальник – подчиненный», начиная с первых дней взаимодействия.

Известно, что организация это такая управленческая машина, которая нацелена на создание условий для эффективной совместной трудовой деятельности людей. Она представляет собой живой социальный организм и люди в нем вовлечены в отношения власти и влияния в иерархической структуре. С чем приходится столкнуться новому сотруднику, вооруженному современными знаниями и, возможно, весьма престижным дипломом?

Первые объективные трудности связаны с необходимостью «вписаться» в сложившуюся организационную структуру и систему отношений в коллективе. Любой новичок в организации, а молодой особенно (будь он даже семи пядей во лбу), первое время вынужден мириться с нижней ступенью в «табели о рангах», ему приходится вступать во взаимодействия, связанные с необходимостью урегулирования функциональных и ролевых позиций.

Вторая трудность, являющаяся закономерным продолжением первой, заключается в недостатке информации и нежеланием делиться ею окружающими коллегами. А ведь обладание информацией это столь значимый профессиональный ресурс! Сталкиваясь с осторожным и даже подозрительным отношением коллег, новичок чувствует себя игнорируемым участником пока новой для него игры. Игра под названием «Разберись во всем сам и стань победителем». Чтобы быть замеченным и иметь возможность закрепиться на новом месте, а в дальнейшем и продвинуться по служебной лестнице, начинающий свою жизнь в организации специалист стремится как можно скорее преодолеть стадию адаптации. И во имя обеспечения своего будущего функционирования в организации он прикладывает все усилия для того, чтобы стать как можно ближе к информационным и властным ресурсам.

Третьей проблема – это недостаток временного ресурса. Современная окружающая среда слишком быстро изменяется, чтобы позволить себе расслабиться хотя бы на минутку. Финансовая независимость, профессиональная и личная самостоятельность, признание окружающими своей значимости, ставятся под сомнение, если не завоевано место солнцем. Эта потребность становится настолько актуальной на данный момент, что приобретает значение непреходящей ценности.

С трудностями адаптационного периода сталкиваются все, поскольку у каждого из нас новая обстановка, новые отношения, сама новая деятельность рождают чувство неопределенности и, как следствие, ощущение небезопасности. Однако из всего сказанного противоречия, рождающего конфликтную ситуацию, пока не видно. Конфликт проявится в том случае, если ощущения небезопасноти возникают не только у нового специалиста, но и другие участники процесса по какой-то причине начинают воспринимать появление новичка как угрозу своему функционированию в организации.

Известная в социологии теорема Томаса гласит: если ситуация мыслится как реальная, то она реальна и по своим последствиям. Когда каждая из сторон начинает опасаться, что ее интересы могут быть нарушены или проигнорированы, то такое восприятие ситуации становится «запускающим» механизмом для развития конфликта. Обозначается первая точка напряженности, что для организации должно стать сигналом к использованию превентивных мероприятий в отношении возможного конфликтного процесса (например, целенаправленные меры адаптационного характера, социально-психологическое обучение, консультирование заинтересованных сторон).

Почему и руководители, и специалисты-«старожилы» иногда очень активно сопротивляются всему, что связано с новым, а новый сотрудник для них воплощение всего негативного? Скорее всего потому, что все участники этой ситуации видят друг в друге угрозу своему безопасному существованию и возможностям самореализации. И те, и другие в исследуемой нами организации оказались вовлеченными в отношения распределения влияния и власти: одни хотят сохранить ее («зубры»), другие – захватить («волки»).

Известно, что нежелание делиться влиянием и властью в процессе передачи полномочий руководителей своим приемникам весьма распространенная проблема и больших и маленьких компаниях. Исследователи говорят, что только 16% руководителей осознанно и добровольно хотят отдать свои властные полномочия в другие руки. Многие менеджеры соглашаются, что продуктивный период работы конечен и равен 7 годам плюс минус 2 (знаменитое число Миллера). Рано или поздно перераспределение влияния и власти произойдет. Однако одного появления нового сотрудника, способного стать приемником, достаточно, чтобы вызвать панику и у непосредственного руководителя, и в коллективе «старожил». Молодость, талант и профессиональный азарт, которыми могут обладать новички, многих заставляют усомниться в собственной нужности, уникальности, если хотите. А если умножить этот глубинный страх исчезновения в забвении на всем известный принцип Питера, по которому следует, что каждый стремится достичь своего уровня некомпетентности, то вы получите типичный портрет специалиста-«старожила». И дело даже не в его возрасте и не во времени, проведенном в организации, а в уровнях компетентности, самооценки и тревоги. Чем выше компетентность и самооценка, тем ниже тревога и подозрительность к окружающим, тем меньше «зубр» видит угрозу в молодых и способных. У сотрудников же с низкой самооценкой, достигших своего уровня некомпетентности, актуализирована одна единственная потребность – сохранение своего положения в организации. Для такого человека власть и влияние главная собственность и уникальная ценность. И все методы борьбы тогда допустимы: главное не допустить ко всему, с чем ассоциируется власть – информация, коммуникационные каналы в организационной структуре, административные и социально-психологические способы влияния на других сотрудников. И до тех пор, пока система стимулирования грешит принципом Питера, когда самый действенный способ отметить профессиональные успехи сотрудника – повышение его в должности, в организациях будут разворачиваться скрытые или даже открытые битвы за место под солнцем, за право принимать решения и влиять на решения и действия других в организации.

Подытоживая разговор на тренинге, группа пришла к выводу, что предложенная ситуация, характеризуется рядом объективных и субъективных закономерностей и факторов, влияющих на развитие ее как конфликтной и на возможность ее предупреждения.

К объективным факторам мы отнесли:

- существующие отношения власти (в том числе информационной) и взаимозависимости (влияния) в организационной структуре;

- актуализация потребностей в безопасности и самореализации, становящиеся базовыми ценностями существования в организации;

- наличие общей профессиональной территории, на которой возможно столкновение интересов.

К субъективным факторам после бурных споров группа отнесла следующие:

- восприятие ситуации в целом как угрожающей реализации актуальных потребностей и базовых ценностей;

- отношения недоверия, как следствие восприятия ситуации;

- запуск поведенческих стереотипов, характерных для конфликта.

Что же может при таком раскладе руководитель, на какие составляющие в его силах повлиять? Выделенные нами объективные закономерности является той данностью, которую труднее всего изменить, а в ряде случаев и не нужно и невозможно. Это означает, что именно субъективные факторы становятся той переменной, с которой должен работать в данном случае руководитель. Управляемой ситуация станет тогда, когда действия руководства направлены создание обстановки доверия и открытости. Что возможно, если участники противоречивых отношений видят выгоду в своей взаимозависимости, а не причину для развития конкурентных отношений. Общая профессиональная территория и отношения власти и подчинения должны восприниматься участниками как предмет согласования целей и интересов. Что может стать инструментами согласования интересов и потребностей, методами создания атмосферы доверия? Одним самых действенных и безопасных для организации способов на сегодняшний день становится внешнее организационное консультирование, которое в свою очередь может осуществляться в разных формах: социально-психологический тренинг навыков общения в конфликте, посредническое консультирование,
тренинг командообразования.

И главным для руководителя, становится способность «держать глаза открытыми», и, не игнорируя проблемы, помогать сотрудникам в развитии навыков преодоления трудных ситуаций.
 
Категория: Мои статьи | Просмотров: 918 | Добавил: ua | Рейтинг: 0.0/0